Simon Hughes, de l’International Banker, s’entretient avec Pedro González Grau, PDG de MoraBanc, sur l’amélioration des résultats financiers de la banque, sa transformation digitale, l’innovation en matière de stratégie produits, ainsi que sur les défis auxquels est confronté le secteur bancaire andorran.

J’ai le plaisir d’accueillir aujourd’hui Pedro González, PDG de MoraBanc.

Merci. C’est un plaisir d’être ici.

Si j’ai bien compris, MoraBanc devrait enregistrer, en septembre 2017, sa première année de croissance des bénéfices depuis sept ans. Quelle est la principale raison de cette amélioration ?

Il y a trois ans, il était clair que l’Andorre allait s’engager sur la voie d’une transparence complète en ce qui concerne les marchés et les normes internationales, l’échange automatique de renseignements, etc. ; à l’époque, cela nous avait conduits à réévaluer notre stratégie à long terme. Il était évident à ce moment-là que nous devions modifier en profondeur notre modèle d’affaires. Nous avons compris que plus nous engagerions rapidement ce changement, plus notre avantage compétitif par rapport à nos concurrents andorrans serait important. Nous possédions la solvabilité nécessaire et nous avions la capacité de mettre en œuvre ce plan rapidement afin de renouer avec la croissance. Et c’est ce que nous avons fait. Comme vous l’avez dit à l’instant, cette année sera la première année de croissance des bénéfices. Une croissance modeste, certes, mais une croissance quand même.

J’ai cru comprendre que vous alliez achever la feuille de route de votre plan stratégique sur trois ans dès la fin de cette année, soit un an avant la date prévue. Ne courez-vous pas le risque d’une mise en œuvre précipitée du plan stratégique ?

C’est une bonne question. Sincèrement, nous ne nous sommes jamais posé cette question lors de la mise en œuvre du plan. Je dirais deux choses à ce sujet. La première est que nous sommes une petite banque puisque nous n’employons que 350 personnes. Il est donc plus facile pour nous de communiquer et d’établir un dialogue avec chacun de nos collaborateurs que dans le cas d’une grande organisation. Tout le monde au sein de la banque a été informé et a pris conscience de la nécessité de réaliser ce changement. Dès le départ, le projet a suscité un maximum d’adhésion de la part des salariés. La deuxième chose, c’est que les changements que nous voulions mener à bien étaient déjà bien engagés. Il était donc relativement facile de repérer les obstacles et de les corriger au fur et à mesure que nous avancions. Pour être franc, nous n’avions pas prévu d’achever le plan en deux ans plutôt que trois. En revanche, nous savions que plus nous irions vite dans l’exécution du plan, meilleur serait l’avantage compétitif que nous pourrions en tirer, et plus tôt nous pourrions retrouver le chemin de la croissance.

À vous entendre, il semblerait que vous ayez décidé de vous concentrer davantage sur le côté humain du changement. Quels contrôles internes avez-vous mis en place pour veiller à ce que les objectifs soient remplis de manière satisfaisante ?

Eh bien, là encore, deux choses : premièrement, nous disposons d’un comité exécutif dont la principale mission est de suivre et d’examiner les différentes étapes du plan. Nous avons soigneusement planifié chacune des mesures que nous voulions prendre, et nous avons fini par prendre de l’avance sur notre planning. En réalité, nous avons assisté à une transformation profonde de la culture de la banque. Et, au fond, le principal enjeu de cette transformation a consisté à sensibiliser nos collaborateurs au fait qu’ils étaient entièrement responsables de leur propre processus de changement individuel. Autrement dit, nous avons instauré une culture de l’attribution personnelle de résultats. Grâce à cette démarche de responsabilisation, chaque salarié s’est efforcé d’exercer ses responsabilités de la meilleure manière possible, mais aussi le plus rapidement possible, ce qui a renforcé le sens de la responsabilité individuelle au sein de la banque.

Je vois. Lors des entretiens que nous avons eus, l’un des sujets les plus abordés a été l’utilisation de la technologie numérique. MoraBanc Digital, votre projet phare de transformation digitale, semble avoir rencontré un vif succès jusqu’à présent. Comment ce projet modifie-t-il la façon dont la banque exerce ses activités au quotidien ?

Il y a deux volets à la transformation digitale que nous avons engagée. Le premier est interne et concerne l’efficacité des processus, ce qui va de soi. Le second concerne la façon dont nous interagissons avec nos clients. La transformation de la banque a débouché sur une resegmentation complète de notre clientèle et sur la mise en place de canaux plus ciblés. En l’occurrence, un canal digital s’adressant spécifiquement à certains segments de clients, grâce à la personnalisation de l’offre digitale à ce canal spécifique. Dans les neuf premiers mois de fonctionnement, nous avons enregistré une augmentation de 50 % en termes de nouvelles ouvertures de comptes et une hausse de 40 % des virements. Ce sont des chiffres surprenants, même pour nous !

En lien avec cela, j’ai cru comprendre que vous aviez mis en place récemment un nouveau service dédié à la stratégie produits, afin de favoriser notamment l’innovation dans le domaine des produits. Comment cela se traduit-il au quotidien ?

Eh bien, il s’agit d’établir un lien entre l’équipe de développement produits et les différents segments de clientèle, en s’efforçant de concevoir des produits personnalisés pour chaque segment. Cette démarche s’inscrit dans le cadre de notre philosophie en tant que banque. En effet, notre établissement ne compte que 35 000 clients ; nous n’avons pas des millions de clients ! C’est pourquoi, notre démarche est beaucoup plus axée sur la satisfaction des clients que sur la vente de produits. Nous ne percevons pas nos clients comme de simples consommateurs, mais comme des personnes à part entière qu’il convient d’écouter et de comprendre afin de mieux répondre à leurs besoins. Dans cette optique, nous établissons une relation privilégiée et de confiance avec chacun de nos clients. De plus, les différentes niches de clients ont des besoins différents, des objectifs différents et des produits différents. Notre objectif est donc de proposer des produits personnalisés et adaptés à ces différents segments.

Dans le cadre de ce processus de personnalisation des produits, MoraBanc collabore-t-elle avec le secteur de la technologie financière pour générer des idées ou des solutions ?

Bien sûr. Pour nous, la fintech n’est pas tant une menace qu’un partenaire, si je puis dire. Nous avons conclu des accords avec des entreprises de fintech pour l’ensemble de nos processus, qu’il s’agisse de l’ouverture de comptes, de la rapidité d’ouverture des nouveaux comptes, ou encore de la signature digitale. Les fintechs nous aident à compléter et à améliorer les services que nous proposons à nos clients. Nous ne les percevons pas du tout comme une menace, car nous ne craignons pas d’être désintermédiés. Comme je l’ai dit auparavant, la relation client est au cœur de notre démarche, et les fintechs nous permettent de communiquer beaucoup plus efficacement avec nos clients.

Si l’on revient un peu en arrière et que l’on adopte une vision plus globale des activités de la banque, quelle part de votre activité est consacrée à la banque privée et à la banque commerciale en Andorre ?

Je dirais que, jusqu’à présent, le facteur essentiel a été la transformation de l’activité en Andorre et, donc, du fonctionnement de la banque. C’est en Andorre que se trouve l’essentiel de nos activités. Et il est important de comprendre que MoraBanc est une banque hybride. D’un côté, elle dispose d’une activité de banque privée et de gestion de patrimoine qu’elle exerce principalement au travers de ses filiales internationales. De l’autre, elle possède une activité de banque commerciale en Andorre. C’est précisément sur la banque commerciale en Andorre que nous avons recentré tous nos efforts, car, avant de faire quoi que ce soit à l’étranger, nous devons d’abord être les plus forts chez nous. Cet objectif a été au cœur de notre démarche de transformation. Cependant, maintenant que nous avons renoué avec la croissance, et grâce à l’énorme travail fait en Andorre, je peux consacrer plus de temps à nos activités internationales.

Je vois. Dans ce contexte, d’après vous quel rôle la gestion de patrimoine et les autres activités joueront-elles à l’avenir ?

La gestion de patrimoine fait partie intégrante de nos activités. De fait, nos activités internationales sont essentiellement axées sur la gestion d’actifs, tant en Suisse qu’à Miami, où nous disposons de conseillers en investissement et de courtiers-négociants agréés. Notre stratégie en Andorre est très claire, et nous sommes extrêmement compétitifs ici, mais le moment est venu d’aller plus loin : comment pouvons-nous améliorer nos résultats et développer nos activités à l’international ? L’Andorre est un petit marché. En réalité, c’est un jeu de parts de marché. À l’échelle internationale, nous pensons que nous pouvons offrir une proposition de valeur grâce à nos 60 années d’expérience au service de clients hispanophones, à notre conception de la banque privée, et, naturellement, grâce à notre approche unique de la relation client. Je pense, et du reste je l’ai constaté, que ce modèle peut être exporté à d’autres marchés. En 2016, nos activités internationales ont crû de 40 %, et nous voulons que cette tendance se poursuive. C’est pourquoi, nous nous attachons aujourd’hui à améliorer ces chiffres.

La devise actuelle de votre campagne publicitaire (« Nous accordons des prêts ») vise à positionner MoraBanc comme la banque andorrane la plus à même d’octroyer des prêts aux particuliers et aux entreprises. À l’heure où, comme de nombreux autres pays, l’Andorre sort tout juste de la récession, ne pensez-vous pas que le fait de faciliter la concession de prêts vous expose à un risque d’augmentation des impayés ?

Oui, effectivement, c’est un risque que nous avons pris en compte. Le système financier andorran représente près de 20 % du PIB andorran. Dans ce contexte, nous estimons qu’il est de notre devoir, pour le bien du pays, de tenter de favoriser au maximum la croissance en Andorre. Et, à l’évidence, l’une des manières d’y parvenir est de faciliter l’octroi de prêts. Certes, cela nous expose à un risque d’impayés plus élevé, mais nous partons d’une base solide avec un ratio de prêts non performants de 4 %, un ratio de prêts / dépôts de 62 % et un ratio de solvabilité « Bâle III » de 19 %. Il y a donc encore de la marge pour le ratio d’impayés. Et nous sommes à l’aise avec cela.

Vous avez évoqué à l’instant qu’il était très important que l’ensemble du personnel, à savoir près de 350 personnes, adhère au plan de changement stratégique de la banque. Dans quelle mesure pensez-vous qu’il est important de cultiver un climat propice au travail en équipe pour atteindre les objectifs de la banque ?

Je dirais que l’accomplissement dont je suis le plus fier sur ces deux dernières années est le changement de culture de la banque. Un changement de culture qui est né du besoin de transformer la banque. En général, les structures bancaires sont très rigides et hiérarchisées. Étant donné que nous sommes une petite banque, nous nous sommes appuyés sur l’attribution personnelle, la responsabilité individuelle et le travail d’équipe. Nous avons essayé d’aplatir au maximum la structure hiérarchique de la banque et de favoriser la collaboration entre les différentes équipes. Et je crois que cela a marché. Je veux dire par là que nos collaborateurs ont pu voir rapidement les résultats de leurs efforts, et cela a fonctionné comme une prophétie auto-réalisatrice. Vous savez, plus une personne fait de choses, plus elle se sentira autonome et plus elle voudra entreprendre. Et quand vous voyez les résultats – avec un peu de chance, nous renouerons avec la croissance dès cette année –, cette démarche prend tout son sens.

Évidemment, il y a la question essentielle de la solvabilité. Pourriez-vous nous expliquer brièvement quel rôle la solvabilité a joué ces derniers temps dans les perspectives globales de la banque ?

Pour nous, la solvabilité est clé, et ce pour deux raisons. La première est que l’Andorre n’a pas de banque centrale. Nous savons tous que la solvabilité est un facteur important pour toute banque, mais dans le cas d’un établissement bancaire andorran, c’est un élément fondamental. Comme je vous le disais, pour nous, la solvabilité est sacrée. Conserver le taux de solvabilité le plus élevé d’Andorre est une priorité pour nous. La deuxième raison est que je pense que la solvabilité est et continuera d’être importante pour toute banque, et je suis persuadé que les clients eux-mêmes finiront par prendre conscience de son importance. Nous sommes entrés dans un monde où la solvabilité n’est plus ce qu’elle était ; les gens pensent qu’en cas de difficultés importantes, un organisme supranational ou international interviendra pour régler le problème. Je crois que c’est une vision des choses très dangereuse. N’oublions pas qu’il s’agit d’un secteur qui a tendance à s’endetter très lourdement. Il ne faut pas jouer avec la solvabilité. Comme je l’ai dit, pour nous, la solvabilité est capitale.

Une autre question clé que nous abordons souvent avec nos interlocuteurs est l’impact environnemental de leur activité. Quelles mesures spécifiques avez-vous prises pour tenter de réduire cet impact ?

Eh bien, comme vous le savez, l’Andorre est un petit pays. Si vous nous rendez visite un jour, je suis sûr que vous serez fasciné par son cadre naturel. Ce que je veux dire par là, c’est que toute personne qui habite en Andorre est extrêmement sensible à tout ce qui a trait à l’environnement. L’Andorre est un pays de 70 000 habitants et huit millions de visiteurs. Un de nos principaux atouts est la nature, le respect de l’environnement et, donc, de tout ce qui touche à l’écologie. Nous avons été pionniers dans ce domaine. En tant qu’établissement bancaire, nous sommes la première banque d’Andorre à avoir obtenu la Certification ISO en 2000. Tous nos comptes, rapports annuels, etc., sont conformes aux normes GRI, et nous nous efforçons de réduire au maximum notre empreinte carbone. Cela fait partie de notre ADN. Mais je dirais que ce n’est pas propre à MoraBanc, mais à l’ensemble des Andorrans, en raison de notre situation géographique et du type de pays dans lequel nous vivons.

Environ 80 % du PIB de l’Andorre sont liés au tourisme, n’est-ce-pas ?

Oui, je sais que c’est un chiffre élevé, mais tout dépend de comment vous l’analysez, selon qu’il s’agit du commerce ou de la finance. Je crois qu’il faut se poser le problème de la manière suivante : 70 000 habitants, huit millions de visiteurs. Je ne pense pas qu’il y ait un seul pays au monde où l’on puisse extrapoler ces chiffres et obtenir de tels ratios.

Comment décririez-vous la transformation du modèle d’affaires que vous avez initiée depuis que vous avez pris vos fonctions de PDG en 2014 ? Diriez-vous qu’elle a contribué à modifier la philosophie générale de la banque ?

J’ai tendance à le croire, oui. Comme je l’ai dit auparavant, nous avons traversé une gigantesque transformation au cours des deux dernières années. Cela a été stressant. Comme vous pouvez l’imaginer, tous nos processus ont fait l’objet d’un contrôle permanent, ce qui a provoqué une résistance initiale prévisible. Cette transformation s’est également accompagnée d’un certain scepticisme. Mais la conviction que ce changement était nécessaire a fini par s’imposer. Pour cela, il a fallu que tout le monde nous emboîte le pas. Comme je l’ai dit tout à l’heure, le plus difficile était de s’assurer que tous les collaborateurs avaient compris et intégré la notion de responsabilité personnelle. Pour y parvenir, nous avons dû nous attaquer aux rigidités hiérarchiques. Et cela a marché. Je crois que, désormais, nos collaborateurs se sentent beaucoup plus autonomes. Personnellement, je pense que c’est une très bonne chose et que cela facilite la gestion de la banque au quotidien. La relation client est beaucoup plus efficace car nos collaborateurs vont vraiment à la rencontre des clients et instaurent un véritable dialogue avec eux. En plus, ils sentent qu’ils ont les moyens de le faire de différentes manières. Cette évolution nous a permis d’être beaucoup plus souples dans nos activités. Et, ce qui est plus important encore, elle nous a habitués au changement permanent, et cette culture du changement est désormais bien ancrée au sein de la banque.

En ce qui concerne la façon dont la banque assure sa publicité, l’un des slogans que vous utilisez est « Tens un banc », c’est-à-dire « Vous avez une banque. » Quel message voulez-vous transmettre à vos clients à travers cette devise ?

Pour nous, tout tourne autour de la relation client. La relation avec nos clients et leur satisfaction sont au cœur de notre action. Le logo « Tens un banc » n’est rien d’autre que : « Nous sommes votre banque, et nous sommes là pour tout ce dont vous pourriez avoir besoin » ; notre message n’est pas tant « Je veux vous vendre un crédit immobilier », ou « Je veux vous vendre un prêt automobile », que « Nous sommes là pour vous aider dans tous les aspects financiers de votre vie ». Et si l’on pense que l’Andorre est un petit pays avec cinq établissements bancaires, l’on s’aperçoit que l’important est de savoir si l’on connaît bien son client. C’est cela qui vous différenciera et qui vous permettra de tenir vos concurrents à distance. Il ne s’agit pas tant de savoir si votre prêt est plus cher ou moins cher que celui d’une autre banque… Si vous vous prêtez à ce jeu, vous êtes mort ! La vraie question est de savoir si vous connaissez bien votre client.

À votre avis, quel est le secret pour établir des relations clients durables, notamment dans le domaine de la banque privée ?

La capacité d’écoute et de compréhension. Mais il faut en donner les moyens aux salariés. Si l’on regarde les grands modèles de banque commerciale, l’on s’aperçoit que la figure du conseiller ou du gestionnaire a perdu de son prestige. Désormais, ce qui compte ce sont les canaux de distribution et les produits. Comme je l’ai évoqué auparavant, le client est traité avant tout comme un consommateur. Or, si vous changez votre manière de penser et que vous considérez le client non pas comme un simple consommateur, mais comme une personne à part entière, vous vous poserez la question suivante : « Comment puis-je l’aider ? », et vous vous direz : « Je dois être prêt à parler avec lui de tous les sujets qui le préoccupent ». C’est pourquoi, la figure du conseiller est essentielle dans la relation que nous souhaitons instaurer avec nos clients. De plus, nous disposons de la technologie nécessaire pour améliorer l’efficacité de la relation, tant pour le client que pour le conseiller. Mais, au final, tout se résume à la question suivante : « Comment puis-je vous aider ? », et, grâce à cela, « il sera très difficile pour quiconque de désintermédier ma relation avec vous ».

Pour finir, vous avez parlé de la concurrence. Pensez-vous que le secteur bancaire andorran est arrivé à saturation ? Envisagez-vous une consolidation du secteur dans les années à venir ?

C’est une question intéressante. D’un côté, il est clair qu’on assiste à une certaine saturation dans la mesure où il y a cinq banques pour 30 000 clients. De l’autre, comme je l’ai rappelé précédemment, il ne faut pas oublier que nous sommes une banque hybride et que, de ce fait, nous assurons également une fonction d’établissement dépositaire de premier plan pour de nombreux clients internationaux qui sont à la recherche de services de banque privée sur un marché entièrement transparent. Au niveau national, il est évident que le secteur est saturé, tout le monde en est conscient. Il suffit de jeter un coup d’œil à la valeur des synergies. Cela étant dit, l’un des principaux objectifs de notre transformation était précisément de nous mettre dans une situation où nous ne dépendrions que de nous-mêmes. Et grâce à notre ratio de solvabilité et à la transformation de la banque, nous sommes aujourd’hui là où nous voulions être. Il est clair que nous devons garder les yeux ouverts et rester attentifs à ce que font nos concurrents. Je ne sais pas ce qui se passera demain, mais ce que je sais, c’est que tout ce que nous avons fait jusqu’à présent nous a permis de placer la banque dans une situation où elle ne dépend que d’elle-même.

Pedro González, merci beaucoup de nous avoir accordé cet entretien.

Merci à vous de m’avoir invité.